敏捷和Scrum的基本原则之一是相信自组织团队的力量。 这使得一个微型管理老板，ScrumMaster或产品所有者对于敏捷团队来说是一个特别困难的问题。我发现有三个问题有助于处理微型管理员。
谁？
第一个问题是谁？ 谁在微管理？ 如果你是微型管理，但其余的团队不是，这告诉你这是你自己的表现，有人担心。 如果是这样，您需要提高自己的表现和利益相关者对您的表现的看法。
但是，如果你的整个团队都是微观管理的，这个行为只是利益相关者的一部分
要确定是否只是你或你的整个团队是微型管理，花费一个冲刺或两个注意到什么类型的事情画出微型管理员的注意。 记录所有微量管理活动，以便您可以查看数据并确定谁是微型管理。
何时？
微观管理活动的日志也将帮助您回答第二个问题：何时发生微量管理？
会议之前还是之后利益攸关方是否微观管理？ 例如，产品所有者可能每个星期二离开他们的客户电话，感到压力更大，更倾向于微观管理。 或者在与工程副总裁的月度会议之前的第一天，Scrum Master可能会倾向于微观管理。
有些人更容易在一天的特定时间进行微观管理。 在我的职业生涯初期，一名老板在他的第一杯咖啡之前特别容易进行微观管理。
其他人在迭代时可能更容易在特定时间进行微观管理。 也许你在处理的人最容易在迭代的最后几天进行微观管理，当他或她对所有事情是否完成感到紧张时。 再次记录这种类型的信息，以便以后查找模式。
我使用的电子表格包含以下列：
日期：实际日期（例如，2017年3月8日）。 这通常不会帮助识别模式，但如果您回顾数据并需要记住当时在组织中可能发生的情况，则可能会很有用。
星期几：有时候，在某些日子（例如星期五），最常见的是显微管理，所以请注意一周的日期。
Sprint的日子：为了帮助看到在短距离冲刺中的某些点是否最为频繁的发生，请注意当发生微量扫描时sprint中的天数。 例如“第3天”或者可能是“7/10”，表示它是在十天冲刺的第七天发生的。
时间：注意发生微量管理的时间（例如10:15 A.M.）
谁是微管理：注意是否是你个人，整个团队，或者是一个微型管理的队友。
什么是微管理：请注意此列中的问题。
上下文：请注意，微型管理是否与冲刺，项目或组织中发生的其他任何事情相吻合。 会议之前还是会后发生吗？ 哪个会议？ 整个迭代发生了什么？
注意事项：包括有关事件的其他值得记住的事项。 您可以在下表中看到一个示例
| DATE | DAY OF WEEK |
DAY OF SPRINT |
TIME | MICROMANAGER | WHO? | WHAT? | CONTEXT | NOTES |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| March 8 | Wed | 6 | 10:30 | Anne | me | Story about adding data sources | Anne asked me for the 3rd time in two days how this was going. | |
| March 8 | Wed | 6 | 2:15 | Arie | team | Next week’s new client launch | Arie emailed the full team to remind everyone how important the new client launch is | |
| March 8 | Thurs | 6 | 9:28 | Anne | teammate | Story about Salesforce integration | While en route to daily scrum, Anne asked me to tell Ashish
to see her sometime about the story he’s working on for her. |
Ashish has been providing her a daily update already as she requested. |
为什么？
在您记录了几个星期的微型管理活动之后，现在是时候提出第三个问题：为什么会发生微型扫描？
扫描您的日志寻找模式。看看是否有触发器创建微管理。也许您的产品负责人在与她的老板每周一次的会议后对您微笑。
也许你的线路经理在月底很容易微型管理，当时他必须为老板准备一份报告。
根据您所看到的模式，尝试识别与微型管理者无关的对话。你不可能只是说：“请停止微观管理”，而是要和微观管理人员进行交流，试图了解他们的行为是什么。
一旦确定了一些微型管理的触发器，那么现在是时候预测并消除这些触发器了。
预期和消除
如果您可以通过注意发生事件来预测微观行为行为，则可以消除触发。通常，您可以通过主动向micromanager提供信息来做到这一点。
例如，如果您知道您的产品所有者在与老板进行每周一次的会议后会收到压力和微观管理，请在会议之前安排与您的产品所有者会面。确保您的产品所有者对她的会议有充分的了解和准备。
主动向易于微观管理的利益相关者提供信息。尽快做到这一点，所以他们有（并记住）信息提前触发他们。
避免为自己创造繁重的新过程。但是，您可以通过主动提供信息来主张对利益相关者（或老板）关系的控制，而不是等待被要求，然后被迫按其他人的时间表提供。
有些人是不可能的
通过遵循这里的建议，您将永远无法消除微观管理。一些利益相关者是不可治愈的微观管理者。但是这里的提示将帮助您更好地控制大多数情况，并通常使其更容忍。
你如何处理微型扫描仪？
什么是最糟糕的微观管理故事？你是怎么处理的？请在下面的意见中留下您的想法。
作者简介：
作为山羊软件公司的创始人，Mike Cohn专门帮助公司采用和改进敏捷流程和技术的使用，以建立极高绩效的团队。 他是敏捷软件开发用户故事，敏捷估算与规划和敏捷成功的作者。 Mike是敏捷联盟和Scrum联盟的创始成员。 Mike可以通过hello@mountaingoatsoftware.com联系。 如果您希望通过敏捷成功，您还可以让Mike每周向您发送一个简短的提示。
原文链接：https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/three-questions-to-ask-when-being-micromanaged
长按二维码关注